解決新老員工沖突的出路在哪里?
1、從根源上去預防新老對立關系的形成
制度是建立組織并且保證組織順利運轉的有效基石，俗話說，無規矩不成方圓。在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。
不管是管理制度或者是業務流程，在制度面前人人平等，當統一的制度規定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業績去考核提拔后的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調解相互關系時也能夠有比較有利的說服證據。
2、平衡新老員工的利益關系
新老員工在主要的利益沖突點體現在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現象，那么就值得深究了。如下圖所示：
以上是筆者在某家企業看到的數據，可以看出：即使處于同一級別同一崗位的人員工資仍存在較大的薪酬差距，最高工資差距可達近2000元;入職一年內新員工的工資較1-3年的同崗位人員工資普遍偏高。通過了解得知，出現這一現象的根源在于薪酬體系的不規范性，由于是談判工資的原因和外部人才的稀缺性，資方在薪酬談判時處于弱勢，為了吸引人才，往往對薪酬上的允諾一再退讓，最終使得新員工的工資一漲再漲。而由于公司的調薪體系并不規范，怎么調整沒有說法，企業內的老員工工資有的兩年未動，有的漲速還跟不上CPI，老員工甚至抱怨說，自己離職出去再入職，薪酬都比自己現在高。
因此，當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規范的薪酬體系，對于付薪和調整薪酬的依據有明確的說法，改變“漫天要價”的現狀，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產生“沒有功勞也有苦勞”的做法;也不能因為新員工的一時表現，而讓老員工產生“會哭的孩子有奶吃”的想法。
同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。
此外，利益的平衡還體現在崗位晉升上，一般而言，崗位的晉升一定會得到明確的依據，不排除新員工的能力突出而突擊升職領導老員工的情況，在這一點上，要事先和老員工做深入的溝通，引導老員工對于自我能力提升和自我發展空間的關注上，降低不公平感。在機制上，通過流程上的公正性，比如公示、宣傳等方式，幫助新員工適應升職后的崗位并獲得老員工的認可。
3、打造雙贏的人才激勵機制，變對立為統一關系
如前表所述，新老員工在針對工作中的不同事情在價值觀和工作方式上都有所差異，但是不得不承認的是，在對于工作成就感的獲得上，新老員工都是需要達成的，而獲得工作成就感就需要不斷的提升自我的學習能力和工作技能，因此培養和建立學習型組織對于促進組織創新，激勵員工奮進上有不可或缺的作用，可以有效的幫助減少新老員工沖突，同時鼓勵新老員工通過共同的相互促進學習形成融洽的、良性的和諧的工作關系。
具體的做法是，首先在公司層面提出學習型組織構建的要求，明確不同階段不同崗位和不同人員的進取要求和學習方向;其次，提倡互幫互助，在學習中，需要明確講師和學生的角色定位，鼓勵老員工通過工作培訓、業余輔導、一對一溝通等方式進行員工的技能提升，拉近雙方的情感距離;再次，對于老員工在學習和培訓中的無私奉獻要及時予以肯定，必要時，通過物質激勵的方法和手段對老員工進行嘉獎、此外，還有形成學習型團隊，打破部門、新老差異組成新的學習團隊，促進不同人員之間的交流和溝通，防止老員工抱團成長。
除此之外，在構建新老員工和諧統一的關系時，也要注重根據不同人員的特點，選擇好的激勵手段，防止一刀切的現象。特別是在精神激勵和非現金激勵上，體現新老員工的差異。針對新員工，非現金的激勵更多的在于提供各種培訓機會、考察機會等;針對老員工，非現金的激勵更多的體現在提供各種考察和休假機會等;而在精神激勵上，新員工更愿意通過鼓勵創新、通報表揚、領導談話的方式獲得激勵;老員工更喜歡的是榮譽稱號、公司高層嘉獎的方式獲得精神滿足。這些激勵手段可以更加多樣化和豐富化，滿足不同層次人員的需要。
4、平衡新老員工的優勢和劣勢，使他們成為促進企業發展的互補力量
第一、從部門設立的角度而言，如果內在管理層次過多的組織架構，容易造成部門間的溝通不順暢、部門上下指揮混亂，也容易造成老員工抱團、新員工舉足無措的局面;通過過多的職位頭銜可能會無端的引起企業的內部人員爭奪，資源內耗。從這個角度來說，扁平式的組織架構更適合這種新員工存在一定比例的組織架構，不會人為的造成職位爭奪、論資排輩或者相互擠兌，開放的組織架構和部門關系將有利于新老員工的溝通。
第二、從人員配備的角度而言，更多的將員工進行新老搭配，以老帶新，以新促老，促進組織間的和諧共處。避免老員工或者新員工集中在某個部門或者臨時組織中，在相互共事中，更多的看到對方的優點，而不是靠猜忌去了解他人，這樣可以發揮互補優勢，促進員工發展。
第三、從人員招聘的角度而言，注重應聘人員的團隊合作精神和創新力的考察，盡量去性格更為開放、活潑、寬容度高的應聘者，在新員工入職時，指定一位老員工作為導師，并且不定期的組織新老員工的活動，加強相互的互動。
第四、從人員考核評價的角度而言，對于同一崗位的價值貢獻盡量用統一標準、指標去衡量，對于指標要量化清晰，防止出現相互推諉和互相扯皮的情況，尤其是新員工表現出色，而老員工業績平平時，要及時進行績效的溝通反饋，找出績效不佳的真正原因。對于部門績效不佳的原因要從多個角度找原因，切忌怪罪在某個員工身上或者某個員工群體身上。
第五、從人員的職業規劃和提升發展而言，對于新員工的職業發展道路的設定和溝通是必不可少的，更重要的在于跟老員工的溝通和發展，了解老員工的發展情況和個人的志趣，幫助老員工調整職業規劃之路，使老員工在公司整體中感受到溫暖和推動力，從而更忠誠于企業，也給新員工以良好的示范作用。
5、構建寬容、開放、平等的企業文化，促進新老員工的良性溝通和互動
企業文化對新老員工的影響是潛移默化的，如果制度為骨，文化就是肉，骨肉交融才能促進企業的快速成長，脫骨或者離肉都不是明智的做法。因此在文化上，領導者要起到身先士卒的作用，提倡進取、創新，同時也要強調民主、充分參與以及平等，通過領導力的魅力吸引下屬干活，而不是通過職位的權威去命令下屬干活。一個有領導魅力的人，在新老員工的眼中都會成為學習的典范，也就能加快新老員工的融合、促進奮發。
同時企業文化中也要涵蓋公正、公開，包括領導者從上至下提倡公平的工作氛圍，坦誠的溝通氣氛，在出現新老員工沖突時能夠具體問題具體分析，不偏不倚，不急不躁，才能幫助新員工順利度過適應期，幫助老員工順利接納新員工。
當然，以上的種種舉措都是為了更好的促進新老員工的和平共處，但是需要指出的是一團和氣、安寧的企業氛圍對于組織的變革和創新也會有負面影響，包括員工對待革新的冷漠態度、不配合甚至躲避。同時過于安逸的企業文化也會造成員工不思進取的工作態度，這一點一旦形成，新員工將很快被同化，企業的發展就很可能出現遲滯。因此，一部分沖突可以幫助企業發展管理中存在的問題，激發企業改變現狀、突破困境的愿望，可以通過鼓勵員工提意見和建議的方式來默認沖突，就像鯰魚效應一樣，對企業的生長活力有促進作用。